本文目录
1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
2、5S管理能够营造一种\"人人积极参与，事事遵守标准\"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业\"体质\"，则能起到事半功倍的效果。
二、5S管理的定义、目的、实施要领
◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的
⑵、制定「要」和「不要」的判别基准
⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置
◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
整顿的\"3要素\"：场所、方法、标识
放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。
·物品的保管要定点、定容、定量
·生产线附近只能放真正需要的物品
标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。
整顿的\"3定\"原则：定点、定容、定量
●整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
●要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确
●要想办法使物品能立即取出使用
●另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道
●消除赃污，保持职场内干净、明亮
5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净
●清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。
◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化。
6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
● 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。
目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。
长期坚持，才能养成良好的习惯。
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准
4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践）
5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）
6、推动各种激励活动，遵守规章制度
5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaction
1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。
2、5S管理是节约家（Saving）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。
3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----\"3定\"、\"3要素\"原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。
5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。
为了给车间员工创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空间环境，营造公司特有的企业文化氛围，达到提高员工素养、公司整体形象和管理水平的目的，特制订本制度。本制度适用于车间全体员工。一、整理车间整理：1.车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责5S的组织落实和开展工作。应按照5S整理、整顿的要求，结合车间的实际情况，对物品进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。2.上班前车间员工应及时清理本岗责任区通道（有用的物品不能长时间堆放，垃圾要及时清理），摆放的物品不能超出通道，确保通道畅通整洁。3.设备保持清洁，材料堆放整齐。4.近日用的物品摆放料架，经常不用的物品存仓库。5.工作台面物品摆放整齐，便于取用。各工序都要按照定置标示，整齐地摆放物件，包括工具、半成品、原材物料和报表等，不能随意摆放。二、整顿车间整顿：1.设备、机器、仪器有保养，摆放整齐、干净、最佳状态。2.工具有保养，有定位放置，采用目视管理。结合车间的实际情况，对工具进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。3.产品：良品与不良品不能杂放在一起，保管有定位，任何人均很清楚。4.所有公共通道、走廊、楼梯应保持地面整洁，墙壁、天花板、窗户、照明灯、门、窗户无蜘蛛网、无积尘。 5.管理看板应保持整洁。6.车间垃圾、废品清理。（各部门按划分规定处理）三、清扫车间清扫：1.公共通道要保持地面干净、光亮。2.作业场所物品放置归位，整齐有序。3.窗、墙、地板保持干净亮丽；垃圾或废旧设备应及时处理，不得随处堆放。4.设备、工具、仪器使用中有防止不干净措施，并随时清理。5.车间员工要及时清扫划分区域卫生，确保干净、整洁。四、清洁彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期的检查以及利用文化宣传活动，保持公司整体5S意识。五、素养公司所有员工应自觉遵守《公司员工手册》和《车间5S管理制度》等有关规定。1. 5S活动每日坚持且效果明显。2.遵守公司管理规定，发扬主动精神和团队精神。3.时间观念强，下达的任务能够在约定时间前做好。
生产车间合理化建议写作思路：提出合理化的建议，阐明为什么，分析具体做法，例文如下：
作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
1、5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢?
而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。
2、六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么?回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么?是质量!是产品的质量!由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。
而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。
3、量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的`一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
4、HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度;管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。
所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看：
一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”。
二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利——“协调不利的浪费”。
三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”。
四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”。
五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费。
六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”。
七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益)不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。
作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
